Più che flessibile, agile

Gabriele Pillitteri

Gabriele Pillitteri

Dopo il precipitare della crisi del 2008 e 2009, si diffuse la favola nera che il Paese fosse stremato, e  vicino al collasso. Dopo 5 anni di repliche ci stiamo quasi  convincendo di vivere in un incubo e che presto, non  tardi, le ultime poche imprese falliranno e l’Italia tornerà ad essere un paese non povero ma abitato da poveracci. Continuiamo a vedere trasmissioni televisive che denunciano le lentezze e le astrusità della burocrazia e la crudeltà del fisco, siamo sommersi di statistiche e di informazioni di quante imprese abbiano abbandonato l’Italia o meditino di farlo a breve, per non dire dei talenti- gli emigranti giovani e laureati, sono tutti geni incompresi- che se la svignano all’estero. I numeri del Centro Studi Confidustria riportati dal Sole 24 ore on line in data odierna, mostrano che l’Italia sia passata dal 7° all’8° posto nel manifatturiero dopo Il Brasile, l’India, la Corea del Sud, la Germania, Il Giappone, gli Stati Uniti e al primo posto la Cina. I numeri dicono anche che dal 2001 al 2013 hanno chiuso 120.000 imprese e sono stati bruciati 1.160.000 posti di lavoro. Ciò nonostante nella manifattura l’Italia è il secondo paese europeo.

La favola nera è solo una faccia della medaglia. L’altra faccia, pur non essendo rosa mostra qualche colore più vivace. Vero, la disoccupazione è aumentata e sono aumentate le aziende che hanno chiuso i battenti o hanno delocalizzato la produzione. Tuttavia altre aziende sono nate ma perché l’occupazione possa tornare  ai livelli pre crisi devono crescere. Esiste un principio di realtà a cui non si può sfuggire. Sono state azzerate le imprese non più capaci di sostenere i costi e di remunerare il capitale per il semplice motivo che non avevano incorporato nella produzione il valore necessario per reggere le sfide della globalizzazione e la gelata del credito. La distruzione di imprese incapaci di produrre valore è una scelta obbligata per evitare che le risorse siano bruciate in attività correnti di private  welfare, senza futuro perché sono risorse sottratte agli investimenti. Ciò che non abbiamo visto è la trasformazione del sistema produttivo italiano in termini di mercato, strategia e organizzazione di cui si notano alcune caratteristiche distintive quali:

1) Grandi e medie imprese hanno creato un reticolo di rapporti con le piccole, con fornitori e consulenti e con artigiani  le cui competenze rare e irripetibili, interagiscono nella parte alta della catena del valore.

2) Internazionalizzano ancor più l’offerta cercando nuovi segmenti continuando a dominare le  nicchie d’origine.

3) Crescono perché sanno ascoltare mercato e clienti; imprenditori ed executives  trascorrono metà del loro tempo all’estero.

4) Hanno forti e buone relazioni con il territorio

5) Sono guidate da imprenditori che hanno energia morale, business competences, e ottime relazioni industriali.

6) Sono imprese agili, ove la flessibilità è solo una componente importante, schivano i colpi facilmente, colpiscono velocemente l’obiettivo, si ritirano altrettanto velocemente senza subire perdite rilevanti, si muovono con destrezza sui terreni accidentati della globalizzazione.

Nonostante il quadro negativo interno causato da tasse e burocrazie d’ogni sorta in cui sono costrette a operare, non potrebbero ricostruire altrove un sistema così sofisticato di interazioni di competenze e di facilities, grazie al quale sono diventate  imprese agili.

L’associazione immediata all’idea di agilità ci viene suggerita  dal mondo animale con l’immagine di un levriero  o di un ghepardo. Il  mondo dello sport ci ricorda l’immagine di Cassius Clay e di una squadra di basket. Chi non è agile, lo può diventare con l’allenamento, ma è necessario che ci sia l’attitudine o almeno  la costrizione della necessità. L’una e l’altra hanno  fatto diventare agile l’impresa italiana che ha inventato un modo proprio e originale di fare industria, rappresentato dall’acronimo SARA: Sente e Anticipa, Risponde e si Adatta.

L’industria italiana ha sempre cercato un proprio “Oceano blu”, vale a dire quei clienti con cui non fosse costretta a competere con colossi internazionali. Inizialmente erano piccoli segmenti di mercato, con il passare degli anni sono diventate nicchie del mercato globale, il cui valore continua a crescere. Sono le imprese delle delle cinque  A: Abbigliamento-fashion, Alimentare-Agroalimentare, Arredamento, Automazione, Accoglienza-turismo. Sono le nicchie globali del Made in Italy, in cui la concorrenza può solo fare prezzo e imitazione.

Ma negli ultimi 20 anni sono nate nuove imprese o si sono riconvertite in settori dove il fattore “R&D” è predominante come l’aerospazio, le biotecnologie, la chimico farmaceutica, l’Information e communication thecnology, le energie rinnovabili, i servizi alla persona.

Il fattore competitivo è il posizionamento, come riporta la fondazione IRSO: la capacità di collocarsi agilmente in mercati di nicchia, su fasi alte della catena del valore, su nuovi mercati portatori di bisogni primari, attraverso processi di internazionalizzazione socialmente compatibili.

Le imprese che hanno avuto successo non hanno adottato strategie di costo non ne hanno avuto bisogno. Naturalmente hanno agito sui processi rendendoli più produttivi e, introducendo nuove tecnologie, li hanno accorciati. Nello stesso tempo hanno cercato di combinare l’incremento della produttività con il miglioramento della qualità e sono riuscite a evitare l’impiego della leva del prezzo per competere. Neppure  hanno puntato sulla creazione di barriere tecnologiche per difendersi dalla concorrenza ( non è nel DNA italiano), ma si sono sempre più focalizzate sui clienti adeguando l’offerta alle loro necessità, ampliando la gamma dei servizi intesi come strumenti di personalizzazione dell’offerta con lo scopo di fidelizzare la clientela. La fondazione Irso definisce le strategie dell’azienda agile italiana come la capacità di concepire e realizzare strategie multiple con la prevalenza di quelle di focalizzazione, personalizzazione, valore sociale. Multiple perché in grado di segmentare e curare tipologie diversificate di clienti.

L’agilità  dell’impresa risiede nell’organizzazione e nella qualità dell’imprenditore. Se fosse rimasta  chiusa nel sua caserma con le gerarchie che  impartivano  ordini, distribuivano premi e punizioni a piacimento,  avrebbe fatto la fine di Fort Alamo. Invece le imprese italiane, umili e tenaci, prima di quelle francesi, spagnole e tedesche con puzzina sotto il naso, hanno aperto le porte e si sono calate nella realtà sociale e produttiva del loro territorio e, nello stesso tempo, hanno cominciato l’esplorazione della clientela internazionale.

Neppure il più capace e titolato manager top executive può sostituire l’imprenditore italiano. Egli si ditingue  per due caratteristiche, fattori chiave del successo. E’ un venditore e nello stesso tempo un creativo; in quanto venditore capisce il cliente e in qualità di creativo  lo stupisce  con un’offerta sempre innovativa. E’ l’azionista che investe denari propri nell’impresa, condizione irrinunciabile, insieme alla strategia, per attrarre fondi di private equity  per innovare processi, prodotti, riqualificare le competenze dell’organizzazione ed espandere la propria presenza nelle nicchie globali.

  • Carlo

    articolo che sprona a guardare avanti con fiducia!